2012年に学生インターンとしてナイルに入社し、デジタルマーケティング事業部のWebコンサルタント、セールス、セールスマネージャーを経て、2020年に事業CSOに就任した岸穂太佳。事業を愛し、その成長につながる勝ち筋を見つけては泥臭くトライ＆エラーを繰り返してきたことが、経営陣からの評価につながったと話します。

インターンからステップアップを重ね、現在は執行役員として組織づくりも主導する岸に、CSO就任後に行った取り組みと、現在のデジタルマーケティング事業について聞きました。

CSO就任後、リード獲得を強化して30％成長をけん引

―――昨年、セールスマネージャーから事業CSOに就任されました。まずは、就任後の仕事の内容や領域について、セールスマネージャー時代との違いを教えてください。

CSOは「Chief Sales Officer （最高営業責任者）」の略で、複数の事業幹部でひとつの事業を経営する「事業CxO」制度の一環として設置されたポジションです。

セールスマネージャーとの一番の違いは、セールスマネージャーが営業領域だけを見ているのに対して、CSOは営業とマーケティング部隊の両方を管轄して、事業部の目標値である受注の最大化を目指す点ですね。

――自身の管掌範囲が増えたことで、どんなメリットがありましたか。

コントロールできる領域がマーケティングまで広がって、単純にやれることが増えました。僕自身の営業経験から、質のいいリードが営業成績に直結することはよく知っていますから、営業にとって良いリードを獲得するための方法から考えられるようになったのは大きいですね。

また、裁量が大きくなったことで、僕が考える理想の組織、理想の体制を実現しやすくなりました。結果として、2021年上半期終了時点で昨年比30％以上の受注増加を達成しています。

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――デジタルマーケティング事業部が成長を続けられている裏には、CSO就任後の取り組みがあると思います。具体的な取り組みの内容を教えてください。

これまで、ナイルの受注は自社のオウンドメディアである「ナイルのSEO相談室」「ナイルのコンテンツ相談室」からのインバウンドがほとんどでした。逆にいえば、自社サービスとの接点となるのがこの2つに限定されていることが、受注率を最大化する上で大きな障壁だったわけです。

そこで、業者選定前のリードにより早くアプローチできるよう、インサイドセールス部隊を立ち上げました。結果、従来の自社メディアからのインバウンドに加えて、ホワイトペーパーのダウンロードや問い合わせをきっかけとしたインサイドセールス経由でのアポイントが増え、受注率を押し上げています。

スピード感をもって改革に取り組む先見性と実行力が成果につながった

――事業CSO就任後、裁量が大きくなったとのお話がありました。セールスマネージャー時代と比べて、どこまで関わるようになっていますか。

セールスマネージャー時代は、決定済みの営業方針やクォーターごとの目標が下りてきて、それに答えを返す形でした。今は、予算やリソースの配分から戦略の立案まで広く委ねてもらっているので、自分で考えたことを自責で実行するシーンが増えています。

就任当初こそ、事業責任者とのディスカッションを通じて物事を決める機会が多くありましたが、感覚的にお互いの領域が把握できるようになってからはそれも減りましたね。事後報告にするものと、相談すべきものを自分で判断して、必要に応じて事業責任者に壁打ちしてもらっています。

インサイドセールス部隊の立ち上げの際にも、内製か外注かの検討から始めて、ある程度の構想を練り上げてから提案しました。

――では、やりがいも大きくなっている感じですね。

就任したばかりの頃は、責任の範囲が広がった上に重くなって、すごいプレッシャーだったんですよ。でもやっていくうちに、結果が出る組織を作ることのおもしろさを感じられるようになりました。

それに伴って、思考も変わりましたね。僕が決めて実行した以上、失敗したら間違いなく自分の責任です。その覚悟を前提として、失敗しないように熟慮を重ねて仕事をするようになりました。

――事業CSOへの就任は、それまでの岸さんの活躍はもちろん、事業部メンバーからも厚い信頼を得られているからこそだと思いますが、ご自身ではどういったことが評価されていると感じていますか。

コロナ禍以前、僕たちの営業スタイルは100％訪問営業でした。「コンサル営業は人と人との付き合いだから対面で話すものだ」という固定観念もあって、オンラインで営業活動はできないと考えていたんです。

けれども、対面での業務が制限される中で受注率を落とさないようにするには、営業活動も思い切ってオンラインに振り切るしかありません。そこで、僕が旗を振ってオンラインシフトを実行し、停滞の兆しを見せていた受注率を復活させることができたこと――自分では、そういった先見性と実行力が評価されたのだろうと思っています。

課題と、解決のための勝ち筋をいち早く見つけて、スピード感をもって改革に取り組む。トライしてだめだったらすぐにピボットできる。それが僕の強みであり、得意分野といえますね。

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事業部をよりヘルシーに働ける職場に変えていきたい

――事業CSOとしてのこの1年の活躍を経て、先日は執行役員にも就任されました。

何の前振りもなく、代表から突然声が掛かりました。「執行役員にするから」と（笑）。正直驚きましたし、頭が真っ白になりましたけど、ナイルらしいなとも思いましたね。
そこで執行役員の責務について代表とすり合わせさせてもらって、改めてその役割を理解した感じです。

――執行役員はどういう役割だと理解していますか。

執行役員に期待されているのは、経営に深く関わることよって、事業部の責任者としてリーダーシップを持って動くことです。中長期的な事業成長を実現する上で、広く部内の課題を見つけて解決を図り、デジタルマーケティング事業部のさらなる成長に寄与していくことが求められていると思います。

――デジタルマーケティング事業部において、一番の課題は何だと考えていますか。

働き方の中心が、人の労働力への依存度が高い労働集約型モデルであることですね。
労働集約型モデルで利益を最大化するには、固定費を下げるか、単価を上げるしかありませんが、固定費の削減は働く人のモチベーション低下につながります。かといって、利益率の高いビジネスを増やして単価を上げるにはメンバーのスキルアップが必要なので、簡単なことではありません。

そこで、現在の売上の30％でも非労働集約型モデルに転換して、今以上にヘルシーに働ける職場に変えていきたいと考えています。

オーナーシップをもって、事業成長を成し遂げたい

――学生インターンから新卒で入社して、執行役員まで駆け上がった岸さんのキャリアは、今いるナイルのメンバーにも、入社を検討する方にも希望を与えるものだと思います。

僕が考えていたのは、その時々の自分に課せられている領域において成果をあげることだけなんです。結果を残せば発言力が高まり、周囲の評価もついてきます。
同時に、自分が業務上で携わっている領域以外のところを見て、知見を広げる動きをしてきたのも良かったかもしれません。

同じ領域に特化して職人的に極める道ももちろんあります。ただ、事業や組織をマネージメントする立場としてステップアップするなら、自分の領域以外の事業や他社にも目を向けて、どういうことが課題なのか、どういう状態が理想なのか、といった自身の意見を持つこと。それを能動的にやりながら、視座を高めていくことが重要だと思います。

――経営会議に参加できる社内制度「NNX（※）」に選ばれたことは、その後の活躍に影響していますか。

NNXでは、経営陣が事業を見る視点は僕とまったく違って、自分たちが普段論じているのは事業の枝葉に過ぎないことを実感しました。参加した直後は反省しかありませんでしたが、あのとき等身大の自分を知ったことは、その後につながる学びになったと思います。
NNXをきっかけに視点が変わって、事業部を俯瞰して課題を考えるようになったのは、現在の取り組みにも活きていますね。

※NNX…Nyle Next Xの略で、2018年から運用をスタートした「次代のナイルを作るX人を生み出す」プロジェクト。四半期ごとに社内から選ばれた3名のメンバーが経営会議に参加し、経営陣との視座合わせ＆経営の視座で考える機会を得ることを目的とした制度。

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――最後に、今後の抱負をお聞かせください。

執行役員になったからといって、肩書きで勝負することは考えていません。これは事業CSOに就任したときにも考えていたことですが、やるべきことをやって、成果が出て初めて胸を張って執行役員と名乗れると思っています。

やるべきことは、これまで通り事業と事業部のメンバーをしっかり見て、オーナーシップをもって事業成長の土台を作っていくこと。1年、2年と時間をかけてでも、必ず事業部が大きく成長できるように、粛々と力を尽くしたいですね。

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