弁護士を目指していた学生時代、ひょんなことからつながりを得たナイルで、インターンとして働きはじめた長澤斉。セールス業務を経て、管理本部の構築を担い、現在は取締役としてバックオフィス業務全般を管掌する彼は、創業期から見てきたナイルの強みを「ビジネス開発力」と表現します。

「ほかにない未来図を描ける事業部メンバーがいて、その未来図を実現するための論点整理や実行を担う管理部メンバーがいる。事業成長という一つのゴールに向かって互いが信頼しあい、適切な役割分担ができるのがナイルの強み」と語る長澤に、「事業ファースト」を掲げるチームの運営方針などについて聞きました。

代表の思いに心打たれ、弁護士からベンチャーへ目標転換

――長澤さんは、学生時代にインターンとしてナイルに入社されたんですよね。まずは、その経緯から教えてください。

ナイルとは、知人の紹介で出会いました。当時、私は中央大学法学部の学生で、弁護士を目指して司法試験に向けた勉強の真っ最中。ビジネスにも、学生が起業して新しい道に突き進むベンチャービジネスにも、まったく興味がありませんでした。
それにもかかわらず、弁護士の「ベン」とベンチャー企業の「ベン」を間違えたのか、ベンチャー企業に興味を持っていた別の友人と間違えたのか、知人が代表の高橋（飛翔）と私をつないでくれたんです。

――そんなことがあるんですね…！弁護士を目指していた方が、方向転換してベンチャー企業に入社するとは意外な気もしますが、何が決め手だったのでしょう。

きっかけはどうあれ、高橋に会ってみると「社会を良くしたい」「後世に残る仕事がしたい」と大きな理想を掲げていて、その思いの強さに感銘を受けました。
弁護士にせよ、ベンチャーにせよ、のるかそるかの挑戦的な道のりであることは同じ。それならここでやってみようと、入社を決めたんです。

――入社後は、どのような業務に携わられたんですか。

インターン当時は普通のアルバイトで、2007年の夏頃から週6日くらい働いていました。そのときにデジタルマーケティング事業部のセールスを担当するようになったんです。その後、会社が軌道に乗って、管理担当の必要性が高まった段階で私と数名で管理部門を担当することになりました。
創業時は1人が幅広い領域をカバーすることも多く、担当領域が変わっても法務関係はずっと見ていましたね。

思考と行動の原則は「事業ファースト」

――では、現在の業務について教えてください。

コーポレート本部で、法務と経営企画、経理財務を管掌しつつ、難易度が高い案件やトラブル対応などの陣頭指揮を執っています。
事業部から新しい取り組みの話が来たときは、論点を整理し、事業として成功させるために必要な気付きを与えたり、場合によってはオーナーとしてプロジェクトを進めたりすることもありますね。特に、自動車産業DX事業における新規プロダクトの開発については、法務的なアドバイスに留まらず、幅広くコーポレート本部との架け橋になっています。

――思った以上に、事業部に入り込んで仕事をされているんですね。

管理部門は管理部門で線引きするべき、と考える会社もあると思いますが、ナイルのコーポレート本部は「事業成長 全力支援」をミッションに掲げています。管理部門も「管理ファースト」ではなく「事業ファースト」であるべきだというのが私たちの考え方だからですね。

――これまで関わられた事業推進の例を教えていただきたいです。

中古車版の「おトクにマイカー 定額カルモくん」がその代表例です。
カルモの新車版の場合は提携先が一社だけですが、中古車版になると審査、リース会社など、複数の提携先の利害関係を調整しながらスキームを作る必要があります。それぞれの会社で商習慣もさまざまなので、かなり煩雑な作業でした。
しかし、2018年から仕込み始めていたおかげで、コロナ禍や新車の半導体不足などの影響がある中で、中古車需要の増加に対応することができました。
納期が早いことなど、お客様に多くのメリットを提供でき、サービス成長にも貢献できたと感じています。

――最短で事業が成長するよう、積極的に関わっていくということですね。

事業部側の「ビジネス開発力」の高さは、ナイルの特徴のひとつ。そして、それが単なるアイデアで終わらないように支えているのが、コーポレート本部のみんなだと思っています。
アイデアは浮かんでも実現のための要素が割り出せず、なかなか前に進めない事例って多いと思うんですよ。社内調整だけで何年もかかったり、社外が巻き込めなかったり…。ナイルの場合、実現イメージとゴールさえ決まれば、論点整理をして実行に向けて動いてくれる仲間がいる。これは大きな強みですよね。

――確かにそうですね。そうした「事業ファースト」の考え方を、コーポレート本部のメンバーにはどのように伝えているのでしょうか。

2022年、メンバーには次の4つを意識してほしいと伝えています。

1. 新たな行動指針である「事業ファースト」を体現する

「事業成長全力支援」を、具体的な行動の仕方に落とし込んだのが「事業ファースト」です。何をするにも法律論点、会計論点は発生するので、ビジネス理解のあるコーポレート本部を作り上げることはとても大切。
常に事業ファーストで管理部運営をしながら、事業部内にもコーポレートの視点をもって事業企画ができる人を増やしていきたいと思っています。

2.  各々の専門性を伸ばしながら、周辺領域へスキルの幅を広げて総合人材を目指す

法務、経理などといったくくりにこだわり過ぎると、「これは自分の領域の話じゃない」と仕事を区別してしまいがちです。でも、依頼者からすればみんな同じ「コーポレート系の人」。依頼者をたらい回しにするのはダサいじゃないですか。
なので、個人の専門性を伸ばしていきながら、その周辺の領域にも興味をもって、幅広く対応できる総合人材を目指してほしいと考えます。

3. 事業領域にも興味・関心を持ち、コツコツとスキルを開発する

事業を成長させるために必要なコーポレート論点を整理判断するには、事業理解が欠かせません。すぐにスキルとして身につくわけではありませんが、事業に興味・関心を持ってスキルを開発することはとても重要です。
例えば、経理の仕訳ひとつをとっても、事業理解をしている人としていない人とでは使用する勘定科目なども違ってくるんです。事業理解の高い仕訳からは、事業部がそのときどのような事業運営を行ったかが浮かび上がってくると思います。

4. 目標達成視点を持つ

目標達成視点とは、依頼者が目指すゴールの実現を最終目標として、そこまでの最善・最短の道を考えて提案すること。場合によっては、依頼者の案に固執せず、勇気を出して新しい方法を提案することも必要です。
自分の経験範囲で依頼者の意図を決めつけてしまうと「管理ファースト」になってしまうので、気をつけたいところですね。

――コーポレート業務は目標管理がしづらいともいわれますが、どのようにメンバーの成果を評価しているのでしょう。

世の中のコーポレート業務を担う方の中には、目標管理が定性的になりがちで、そのあいまいさにモヤモヤしていることも多いでしょう。私たちは事業部と同じく、管理部署の目標（職責）をできるだけ数値化してKPIで管理しています。
こうすることで、事業部側にも私たちの仕事を理解してもらいやすくなりますし、自己の業務を振り返ったり、業務量に応じたリソース配分や調達などを考えたりすることもしやすくなりました。

子育て経験を活かして、働きやすい仕組みづくりにも貢献

――ここで少し話題を変えて、プライベートについてお聞きします。ご家庭では、3人のお子さんのパパなんですよね。

9歳、3歳、1歳の子供がいます。富士山を眺めるのが好きなので、休みの日には山梨や静岡などへドライブに行くことが多いですね。コロナ禍の外出自粛中は、キャンプグッズを買い集めてベランピングを楽しんでいました。今年は本格的なキャンプにも挑戦してみたいと思っています。

――長澤さんがご家庭を持たれたことが、さまざまな制度づくりにもつながったと聞きました。

さまざまな事情があっても働き続けられるように、比較的規模が大きい会社では普通に取り入れられている制度の整備を、まだ組織規模が小さいときに取り掛かっていました。関東IT健保、Luna休暇（生理休暇）、産休育休制度、介護看護休暇、慶弔手続き、民間団体保険などです。
また、子供が体調を崩したときなどには、いつも以上に家庭を優先して業務を行える風土づくりも率先して行いました。最近では、父親、母親になって、仕事と育児を両立するメンバーも増えてきています。

＜参考記事＞
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マネージャー業と育児は通じる!? 地方転職を決めたママさんエンジニアのキャリア

――社内活動、社外活動にも積極的に取り組んでいるそうですね。

社内では、部員20数名の「辛いもの部」の部長をしています。辛い物を食べさせられる怖い部活、みたいに思われているんですが、実際はもっとゆるくて。「次の日の仕事に支障が出ない範囲で楽しむ」「辛さは足せるけど、後からは引けないので最初から強気の設定をしない」といった決まりのもと、楽しく活動しています。

社外活動としては、出身大学である中央大学主催のビジネスコンテストに5〜6年ほどサポーターとして参加しています。メンターとして伴走した後輩たちが、将来的にベンチャーを選んでくれたらうれしいですね。

事業成長に寄与している実感を得られることがやりがい

――今後のコーポレート事業部が目指す方向性についてお聞かせください。

企業規模がさらに大きくなって新しいフェーズに進むと、できることの選択肢も増えてきます。その選択肢を想像しながら、早い段階から準備していきたいですね。

また、最終的な選択肢はひとつでも、それを選ぶにあたって考えるべきこと、やるべきことは多くあるので、それに対応できる総合人材の育成が不可欠です。3年後、5年後に予想以上の角度で成長している可能性を念頭に置いて、社内体制や人材の整備を進めていきます。

――ありがとうございました。最後に、いっしょに働きたい！と思う人材像を教えてください。

良い意味で管理にこだわり過ぎず、事業成長を前提とした働き方がしたい人。事業部と近いポジションで仕事をする機会が多く、成長に寄与している実感が得られる点は、ナイルの管理部門ならではのやりがいです。

また、興味・関心の幅が広いことも大切ですね。会社の成長より早く自分を成長させるために、好き嫌いなく努力できる人なら、会社に大きな付加価値をもたらすプロジェクトにアサインされる機会も多くあります。

コーポレートスキルを極めることも、コーポレートスキルを持った稀有な人材として事業部へ羽ばたくこともできるように、いっしょに総合人材を目指しましょう。

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