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事業に集中できる組織作りを目指して。HRBP&現場マネージャー座談会

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組織

2021年から、ナイルの人事本部ではHRBP(HRビジネスパートナー)体制を導入しています。ナイルにおけるHRBPは、人事本部から各事業部に出向し、事業責任者直轄で事業の抱える人事イシューを解決するのが役目です。
経営とマネージャー、採用と事業現場などをつなぐ“組織のハブ“として、事業成長に通じる組織課題の解決を推進していきます。

今回は、ナイル株式会社の取締役で人事本部長の土居健太郎がインタビュアーとなり、デジタルマーケティング事業部とモビリティサービス事業の各マネージャー&HRBPの4人に、体制移行の仕方や現場での関わり方について話してもらいました。

  • 宮澤 徹(みやざわ とおる):デジタルマーケティング事業部 コンサルティングユニットマネージャー
  • 増田 朱里(ますだ しゅり):デジタルマーケティング事業部 HRBP
  • 田辺 純一(たなべ じゅんいち):モビリティサービス事業部 セールスマネージャー
  • 小林 直道(こばやし なおみち):モビリティサービス事業部 HRBP

HRBPのフォローによって、より事業に集中できるようになった

――宮澤さん・田辺くんは2人とも2021年からマネージャーになって、現場でHRBPともよくコミュニケーションとっていると思うんだけど、HRBPをどう活用している?役に立っている?

宮澤

自分はとても助かっています。デジタルマーケティング事業部は採用が継続課題なんですが、採用に関わるようになって気が付いたのが、経営層、事業責任者、マネージャー、人事がそれぞれの観点で候補者を評価していて、「そもそもどういう人材を求めているんだっけ?」という要件のすり合わせができていないということ。

そこで事業部付きのHRBPである増田さんが入ったことで、採用の動きは明確に変わったように感じます。選考へ進んでもらいたい候補者像の共通認識を持つことができたので、ぜひ入社してもらいたいと思う人材と会えるようになりました。

現場で起きていることを把握して調整しつつ進められたので、採用要件がずれることがなくなりましたし、ルールが決まったことで書類選考や1次選考の精度があがって、私が担当する面接の工数も削減されました。

ーーデジタルマーケティング事業部のHRBPの主なミッションは採用だったので、ようやく成果として見え始めてきたんですね。

宮澤

採用以外にも、増田さんにはデジタルマーケティング事業部の評価の仕組みづくりに関わってもらいました。Webコンサルタントの必要スキルを改めて定義しようという話があったのですが、思うように進んでいなかったんです。

そこで、2021年4月から僕がそのプロジェクトの責任者として関わるようになったのですが、増田さんがいっしょに進めてくれているのは助かっていますね。

ーーなるほど。田辺くんはどう?

田辺

相談できる相手がいることが大きいですね。モビリティサービス事業のセールスチームは、毎月4~5名単位でメンバーが増えるので、一人ひとりの細かな課題まではキャッチアップしきれないところがあって。そこをHRBPの直道さんがカバーしてくれています。

ーーメンバーのフォローアップの部分でHRBPが役立っているんだね。

田辺

モビリティサービス事業は「おトクにマイカー 定額カルモくん」の新車サービスが急拡大中ですし、僕は中古車サービスの立ち上げも担当しているので、事業を見るだけでも正直たいへんで…。人や組織の課題に時間をかけて向き合えないところを、(小林)直道さんにサポートしてもらっています。

宮澤

仮に今HRBPがいなくなると、まだまだ多くある組織課題に時間を割くことができなくなってしまいそうなのは怖いです。

田辺

そうですね。事業にもっと集中したいけど、人や組織の問題に時間をとられて事業に影響が出てしまうのではないかと思います。

HRBPの取り組みは、コミュニケーションを深めて現場と信頼関係を築くことが肝

ーー今度は、HRBPの2人に聞きたいんだけど、HRBPとして最初に取り組んだのはどういうこと?

増田

デジタルマーケティング事業部では、宮澤さんが言っていたように、まずは採用面ですね。HRBPとして事業部に関わりはじめた当時は、採用方針が定まらない状況が続いていました。

それまでも採用人事のチームが関わっていましたが、事業部内でリアルタイムに起きている事情をキャッチアップしきれていなかったところがあります。

採用人事のメンバーが事業責任者と直接話す機会も当時は多くなかったので、関係者間のコミュニケーションでずれが生じていましたし、現場の課題感を踏まえてのすり合わせをやりきれていませんでした。

そこで私が事業部の一員として採用に関わったことで、ようやくズレをなくすことができたように思います。採用がうまく進むようになってきたので、入社してくれたメンバーがちゃんと活躍できるように、オンボーディング体制を整えていくのが次のステップですね。

ーー想定ではこうしようと思っていたけど、実際やってみたらうまく行かなかったことはあった?

増田

採用がうまく進んでいることで、想定以上に採用にまつわる稼働が増えています。それに加えて、1Qで事業部の組織体制が大きく変わったので、それに伴うサポートにも時間を使いました。

本当はもっと育成や評価、マネージャーのマネジメント支援などにもリソースを充てたかった、というのが正直なところですね。

宮澤

体制変更にあたっては、増田さんから「こうしたらこの課題って解決できそう?」といったように相談してもらえたので、現場が混乱しないようにコミュニケーションをとりながら進められました。

自分もマネージャーの立場から事業責任者に提案する必要があったのですが、どう提案するべきか相談できたのは良かったです。

ーーモビリティサービス事業部で直道さんが最初に取り組んだのは?

小林

「事業状況を知ること」「組織状況を知ること」「メンバーから信頼されること」の3つですね。

「事業状況を知ること」でいうと、PL(損益計算書)をめちゃくちゃ読み込んで、数字ベースで事業責任者やマネージャーとコミュニケーションをとれるようにしました。

「組織状況を知ること」「メンバーとの信頼関係を作ること」でいうと、モビリティサービス事業部は出社しているメンバーが多いので、僕も毎日出社して、メンバーと対面で会話するようにしたことですね。

ーー苦労したことはあった?

小林

元々は育成をメインミッションにするという話だったんですが、急拡大するセールス組織におけるマネジメントのフォロー、加えて事業部全体の組織運営や基盤づくりの仕事も入ってきたので、焦点が絞りづらかったです。

ただ、セールスチームをどう組織化していくかを決める責任者を任せてもらえたのでやりやすかったですね。今後のセールス拡大に向けて田辺くんをマネージャーに抜擢しようと提案して、実現までもっていけたのは良かったです。

「HRBPって何をする人?」――事業部ごとに違った現場の反応

ーー事業部のメンバーとコミュニケーションをとるところから始めたという話があったけど、現場はどういう反応だった?

増田

私は数年前までデジタルマーケティング事業部にいたので、「久々に事業部に戻ってきてわからないことが多いから、最近の状況を教えて〜」的な感じで、メンバーからヒアリングの時間をもらいましたね。

ーー「なんでお前にそんなこと教えないといけないの?いきなり人事が介入してきてうっとおしいんだけど」みたいな感じにはならなかった?

増田

全然ならなかったです(笑)。みんな快く受け入れてくれて、良い人たちだなーと思って。むしろいろいろ話してくれましたね。課題感を抱えていそうなメンバーやチームと1on1を行って、情報をキャッチアップしていきました。

宮澤

みんな、人や組織に対して大なり小なり課題感を持っていて、相談して解決できるならそうしたいと思っていたんだと思います。

ーーモビリティサービス事業部の場合はどう?

小林

僕の場合は、メンバーの採用やオンボーディングに直接関わっていなかったので、本当に「初めまして」のメンバーも多かったので、特に急拡大中のセールスについては、メンバー一人ひとりと1on1をしました。

田辺

セールスチームでは、HRBPが入ることになったときに「なんだ?」「何が起きるんだ?」と警戒する声があがっていたんです。

ーー突然人事本部の偉そうな人が事業部にやってきたら、そうなるよね。

田辺

不満があるとか、嫌だとか、そういうのはなかったんですが、HRBPが入ることで組織がどう変わるのか、自分にどんな影響があるのかを単純に気にしている人が多かったですね。

自分からは「今後組織拡大していく上で、採用する人数も必要になる。それにあたってフォローに入ってもらうんですよ」という話をしたらみんな納得してくれました。

ーー直道さんがメンバーと1on1をして感じたのはどういうこと?

小林

「おまえ誰やねん」という警戒心は少し感じましたね。それは当然なんだけど(笑)。僕がメンバーに話したことは2つで、「事業を伸ばすために組織を強くしにきた」ということと、「あなたの成長を応援するよ、だから良いことも悪いことも率直に言うよ」ということですね。

ーーメンバー個々人と1on1でのコミュニケーションをとって関係性を築いていったんだね。

組織の課題感をリアルタイムにすり合わせるには?

ーーHRBPって、経営・事業・人事の橋渡しをするような立場で、伝言ゲームになりやすいポジションだと思うけど、課題感をリアルタイムですりあわせる機会ってどのくらいあるの?

増田

デジタルマーケティング事業部では、隔週1回の目標達成会議、週1回の定例マネージャー会議、月1回の組織運営会議、すりあわせるコミュニケーション機会は結構ありますね。

宮澤

目標達成会議には事業責任者も参加しているのと、隔週1回で個別相談や提案の機会をもらっていますね。

増田

最初の頃は全員と個々に話していたのですが、やっぱり伝言ゲーム的になってしまって、認識に齟齬が出ることもありました。なので、個別Slackではなく関係者全員がいるslackグループでオープンなコミュニケーションをとるなど、伝言が発生しないように気をつけています。

小林

モビリティサービス事業部のほうは、月1回のセールスマネージャー会議で、課題のすりあわせや大枠の方針を検討しています。あとは最近マネージャーやチームリーダーになったメンバーも多いので、隔週でHRBPも同席した面談の機会を作っています。

事業責任者に対しては、解像度が低そうなところについて隔週の1on1で都度情報を提供しています。スタンスとしては、事業責任者が意思決定しやすいように情報収集して全部伝えること。自分で勝手にスクリーニングしないようにしています。そうすることで、「組織状況がわかってありがたい」と言ってもらえていますね。

採用、育成、評価を仕組み化して組織拡大につなげる

ーー最後に、各事業部の今後の取り組みについて教えてもらえる?

増田

デジタルマーケティング事業部では、引き続き採用とオンボーディングに努めることですね。成長支援体制もできてきたので、気を抜かずやっていきたいです。

宮澤

中間マネージャーの育成と現場コンサルタントのスキルアップもそうですね。育成のための仕組みとして、スキル定義と連動した評価制度――事業部が求めるスキルを持つ人が評価される形を作っていく必要がありますね。

増田

この形を作ることで、人材育成や定着率にもつながってくると思うんです。今までは、育成担当とコンサル実働のチームが分かれていたため、現場の課題感を育成に反映しきれていなかったのですが、現場で必要なスキル定義とその育成を一貫して行う体制に変えたことでオンボーディングもスムーズになりました。今後は定着後の成長支援までやっていきたいですね!

ーーモビリティサービス事業部はどう?

小林

2021年の4~7月で30名の入社が決定しています。オンボーディングや育成もボリュームが大きくなるので、ちゃんと構造化していかないと、と考えているところですね。

田辺

僕は6月から40名規模をマネジメントしているので、自分ひとりで全員を見るのは難しくなります。そのためには、階層間のマネジメントがちゃんと機能する体制を作らないといけないなと思っています。

そこで、現在のメンバーから中間マネージャーを抜擢して育成するなど、今いる人材を育てて、然るべきポジションに就いてもらうような仕組みを作っていく必要があると思います。

小林

田辺くんはそのひとつの成功例ですね。矢面に立ってクレーム対応をはじめとするトラブルシューティングの経験を重ねていることはマストで必要だと思っていて。仕組み化された育成プログラムだけだと、マネージャーは育たないと考えています。

ーーHRBPとして、個々にビジョンはある?

小林

採用とオンボーディングの数に追われている現状があるので、HRBPのリソースを拡充して、中長期的な育成や組織拡大に向けた取り組みを進めていきたいですね。

増田

採用と育成以外にも事業部内の組織活性もやっていきたいですね。リモートワークが主流になっていますが、仕事の性質上、内に閉じてしまいがちになると思うんです。

デジタルマーケティング事業部は、Webコンサルタント、アナリスト、コンテンツ編集者と、異なる職能のメンバーがいて、クライアント企業のデジタルマーケティングを支援するにあたって、その3者がタッグを組んでプロジェクト的に仕事ができます。なのに、その強み、組織の力を活かしきれていないので、組織の力で戦える事業部にしていきたいです!

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