自分はとても助かっています。デジタルマーケティング事業部は採用が継続課題なんですが、採用に関わるようになって気が付いたのが、経営層、事業責任者、マネージャー、人事がそれぞれの観点で候補者を評価していて、「そもそもどういう人材を求めているんだっけ？」という要件のすり合わせができていないということ。

そこで事業部付きのHRBPである増田さんが入ったことで、採用の動きは明確に変わったように感じます。選考へ進んでもらいたい候補者像の共通認識を持つことができたので、ぜひ入社してもらいたいと思う人材と会えるようになりました。

現場で起きていることを把握して調整しつつ進められたので、採用要件がずれることがなくなりましたし、ルールが決まったことで書類選考や1次選考の精度があがって、私が担当する面接の工数も削減されました。

採用以外にも、増田さんにはデジタルマーケティング事業部の評価の仕組みづくりに関わってもらいました。Webコンサルタントの必要スキルを改めて定義しようという話があったのですが、思うように進んでいなかったんです。

そこで、2021年4月から僕がそのプロジェクトの責任者として関わるようになったのですが、増田さんがいっしょに進めてくれているのは助かっていますね。

仮に今HRBPがいなくなると、まだまだ多くある組織課題に時間を割くことができなくなってしまいそうなのは怖いです。

デジタルマーケティング事業部では、宮澤さんが言っていたように、まずは採用面ですね。HRBPとして事業部に関わりはじめた当時は、採用方針が定まらない状況が続いていました。

それまでも採用人事のチームが関わっていましたが、事業部内でリアルタイムに起きている事情をキャッチアップしきれていなかったところがあります。

採用人事のメンバーが事業責任者と直接話す機会も当時は多くなかったので、関係者間のコミュニケーションでずれが生じていましたし、現場の課題感を踏まえてのすり合わせをやりきれていませんでした。

そこで私が事業部の一員として採用に関わったことで、ようやくズレをなくすことができたように思います。採用がうまく進むようになってきたので、入社してくれたメンバーがちゃんと活躍できるように、オンボーディング体制を整えていくのが次のステップですね。

採用がうまく進んでいることで、想定以上に採用にまつわる稼働が増えています。それに加えて、1Qで事業部の組織体制が大きく変わったので、それに伴うサポートにも時間を使いました。

本当はもっと育成や評価、マネージャーのマネジメント支援などにもリソースを充てたかった、というのが正直なところですね。

「事業状況を知ること」「組織状況を知ること」「メンバーから信頼されること」の3つですね。

「事業状況を知ること」でいうと、PL（損益計算書）をめちゃくちゃ読み込んで、数字ベースで事業責任者やマネージャーとコミュニケーションをとれるようにしました。

「組織状況を知ること」「メンバーとの信頼関係を作ること」でいうと、モビリティサービス事業部は出社しているメンバーが多いので、僕も毎日出社して、メンバーと対面で会話するようにしたことですね。

元々は育成をメインミッションにするという話だったんですが、急拡大するセールス組織におけるマネジメントのフォロー、加えて事業部全体の組織運営や基盤づくりの仕事も入ってきたので、焦点が絞りづらかったです。

ただ、セールスチームをどう組織化していくかを決める責任者を任せてもらえたのでやりやすかったですね。今後のセールス拡大に向けて田辺くんをマネージャーに抜擢しようと提案して、実現までもっていけたのは良かったです。

私は数年前までデジタルマーケティング事業部にいたので、「久々に事業部に戻ってきてわからないことが多いから、最近の状況を教えて〜」的な感じで、メンバーからヒアリングの時間をもらいましたね。

全然ならなかったです（笑）。みんな快く受け入れてくれて、良い人たちだなーと思って。むしろいろいろ話してくれましたね。課題感を抱えていそうなメンバーやチームと1on1を行って、情報をキャッチアップしていきました。

僕の場合は、メンバーの採用やオンボーディングに直接関わっていなかったので、本当に「初めまして」のメンバーも多かったので、特に急拡大中のセールスについては、メンバー一人ひとりと1on1をしました。

「おまえ誰やねん」という警戒心は少し感じましたね。それは当然なんだけど（笑）。僕がメンバーに話したことは２つで、「事業を伸ばすために組織を強くしにきた」ということと、「あなたの成長を応援するよ、だから良いことも悪いことも率直に言うよ」ということですね。

デジタルマーケティング事業部では、隔週1回の目標達成会議、週1回の定例マネージャー会議、月1回の組織運営会議、すりあわせるコミュニケーション機会は結構ありますね。

最初の頃は全員と個々に話していたのですが、やっぱり伝言ゲーム的になってしまって、認識に齟齬が出ることもありました。なので、個別Slackではなく関係者全員がいるslackグループでオープンなコミュニケーションをとるなど、伝言が発生しないように気をつけています。

モビリティサービス事業部のほうは、月1回のセールスマネージャー会議で、課題のすりあわせや大枠の方針を検討しています。あとは最近マネージャーやチームリーダーになったメンバーも多いので、隔週でHRBPも同席した面談の機会を作っています。

事業責任者に対しては、解像度が低そうなところについて隔週の1on1で都度情報を提供しています。スタンスとしては、事業責任者が意思決定しやすいように情報収集して全部伝えること。自分で勝手にスクリーニングしないようにしています。そうすることで、「組織状況がわかってありがたい」と言ってもらえていますね。

デジタルマーケティング事業部では、引き続き採用とオンボーディングに努めることですね。成長支援体制もできてきたので、気を抜かずやっていきたいです。

この形を作ることで、人材育成や定着率にもつながってくると思うんです。今までは、育成担当とコンサル実働のチームが分かれていたため、現場の課題感を育成に反映しきれていなかったのですが、現場で必要なスキル定義とその育成を一貫して行う体制に変えたことでオンボーディングもスムーズになりました。今後は定着後の成長支援までやっていきたいですね！

2021年の4～7月で30名の入社が決定しています。オンボーディングや育成もボリュームが大きくなるので、ちゃんと構造化していかないと、と考えているところですね。

田辺くんはそのひとつの成功例ですね。矢面に立ってクレーム対応をはじめとするトラブルシューティングの経験を重ねていることはマストで必要だと思っていて。仕組み化された育成プログラムだけだと、マネージャーは育たないと考えています。

採用とオンボーディングの数に追われている現状があるので、HRBPのリソースを拡充して、中長期的な育成や組織拡大に向けた取り組みを進めていきたいですね。

採用と育成以外にも事業部内の組織活性もやっていきたいですね。リモートワークが主流になっていますが、仕事の性質上、内に閉じてしまいがちになると思うんです。

デジタルマーケティング事業部は、Webコンサルタント、アナリスト、コンテンツ編集者と、異なる職能のメンバーがいて、クライアント企業のデジタルマーケティングを支援するにあたって、その3者がタッグを組んでプロジェクト的に仕事ができます。なのに、その強み、組織の力を活かしきれていないので、組織の力で戦える事業部にしていきたいです！