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求めるのは専門知識“だけ”じゃない 事業家精神あふれるバックオフィス集団

成長するナイルの事業を、裏側から支えるコーポレート本部。中でもセントラルマネジメント部門は、経理や財務、法務などの専門性を備えたメンバーが揃っています。ところが本部長の丸本哲也は、「“専門家”の枠に収まらないことが、うちのチームらしさ」と話します。その言葉の真意とは。


ナイル株式会社
コーポレート本部 本部長
丸本 哲也(まるもと てつや)
2011年より経理の一般職としてナイルへジョイン。
その後、経理主任や副部長、部門長を経て、2019年7月よりコーポレート本部本部長に就任。リスクマネジメントを強みとしながら、フラットな視点で各種課題解決に取り組み、事業成長を支援する。

 

専門以外の領域に切り込む専門家が理想

――丸本さんは経理スタッフとして入社されたそうですね。

2011年に中途で入りました。当時は社員数も30人ほどで、今でいうコーポレート本部も4人で回していました。入社早々、決算処理に給与計算、営業管理や契約管理などもこなしていて、経理担当ではあるけども法務や労務までほとんど区切りのない状態でした。
けれども私自身はその状況を楽しんでいて、週に一度の営業会議にも毎週のように顔を出していました。小さな組織だからこそ、知らない情報があるのが嫌で。他のことも前のめり気味に、いろいろ口出ししていましたね(笑)。

――積極的ですね!

逆に、興味が湧かないのならどうして?って思います。事業が成り立つ理由や、売上が計上される流れなどを把握することは、実務に影響を与えます。理解があるかないかで、アクションもアウトプットもまったく違ってくるはずですから。
だから労務や財務、経理、営業管理とそれぞれの専門性はしっかりと発揮したうえで、広い領域をカバーしてほしい。「スペシャリストでありながらジェネラリスト」というのが、理想の形だと考えています。

――どういう意味ですか?

コーポレート本部が担うところの究極のスペシャリストは、士業だと思うんです。法務なら弁護士、経理なら公認会計士と。それぞれの専門領域の全部を網羅しているのが彼らだとしたら、私たちはそこまでの知見を必要としません。極端な例ですが不動産に関する法規を知らなくても、今のところは業務に支障をきたすことはほとんどないのですから。

――なるほど。

けれども会社が今手掛けていることや、これから始めようとすることについては、専門を活かすことが大前提となってきます。例えば法務担当ならWebや自動車まわりの法規に精通し、事業担当者や顧問弁護士と調整を重ねながらベストな着地点を見出すことは当たり前のことです。また今後、仮に不動産領域に進出するとなった場合は関連する知識を習得し、社内の専門家として適切な判断を下さなければなりません。それがスペシャリストとして求められるところです。

――ではジェネラリストの部分は。

私たちの役割は事業部が描く未来に最短距離で到達できるよう、あらゆるリスクを先回りで察知して対応することです。だから会社や事業部の動きに関心を持ち、成長の障害となるところにフラグが立つように、専門以外の分野にも貪欲に入り込んでほしい。
実際に新規事業開発では、コーポレート本部からメンバーを一人送り込んでいます。私の場合はカルモ(モビリティサービス事業部が手掛ける個人向けカーリースサービス)を立ち上げる際に、初期段階から関わっていました。

――事業部との距離が近いんですね。

そうですね。また現実としてナイルのような成長途上の組織では、コーポレート本部はどうしてもコンパクトにならざるを得ません。ですから完全ではなくても、専門以外のところをカバーするシーンが必ず出てきます。その意味でも“ジェネラリスト”であることが重要なんです。

丸本がイメージする理想のスキルバランスの一例

 

成長を支援する“攻め”のコーポレート本部へ

――丸本さんが、“ジェネラリスト”を意識するようになったきっかけを教えてください。

入社後しばらくして、監査法人を入れた時かな。会計方針が変わり、過年度遡及を行うことになったんです。私が入社する以前にもさかのぼり、修正する作業は大変でした。前任者は既に退職していたこともあって、何がどう紐づいて処理されていたのか分からない。けれども変更の理由を説明できるようにする必要があり、情報の重要性を感じました。
会計上の数字や債権の動きは、見た目上の商流とは必ずしも一致しません。内部統制を図れていないと、お金の流れが不透明になってしまう。会計処理の変更が発端でしたが、内部統制や内部監査にも携わることになったのは大きな出来事でした。

――そうした時期を乗り越えて、コーポレート本部はどのような変化を遂げてきましたか。

ひとつは体系化が進みました。セントラルマネジメントとセントラルエンジニアの2部門があり、さらにセントラルマネジメント部門は法務、経理、財務、営業管理の4ユニットに分かれています。
また最近の大きな動きを挙げると、部署のミッションを去年変えたことですね。これまでの「負けない組織をつくる」という守り重視の考えから、「事業成長 全力支援」へと攻めの姿勢になりました。

――180°違いますね!

やはり初期の頃はいかに経営悪化のリスクを避けるかという発想で、経営を支えることが大事でした。けれども今は事業領域が広がり、昔に比べたら経営にも余裕があります。守り一辺倒ではなく、ここぞという時にしっかりと投資することが成長につながっていくと考えています。

――メンバーからはどのような反応がありましたか。

最初は戸惑った部分もあったと思います。安定志向のメンバーも多いですし、前のミッションも10年近く使われていましたから。1on1で「腑に落ちない」と話す人もいれば、強く賛同してくれる人もいました。

――そうした中、丸本さんはどのようなマネジメントを意識していますか。

未来視点で語るようにしていますね。ナイルとコーポレート本部のビジョン、そしてメンバーのキャリアパスも踏まえてどう動くべきか、理想を描くことが大事だと思っていて。視野と視座と視点を揃える作業を丁寧に行うことで、メンバーのアウトプットと組織の成長がリンクするようにしています。
ミッション変更から1年経ちますが、達成度はまだ3、4割というところですね。まだまだこれからです。

もっと親しみやすい存在に イメージ刷新中

――達成に向けてのカギは、どこにあると思いますか。

ひとつはリソースの充実です。対応が後手に回らないように、必要な人材を確保する。特に下半期は採用活動を充実させ、体制の基盤を整えていきます。補強に成功すれば現状の1.5倍の規模になる予定ですから、見える世界がまったく違ってくる。ミッション達成に向けた動きが加速するよう、しっかりやりきりたいですね。

――もうひとつのカギを教えてください。

チームの雰囲気を変えていくことですね。事業部に対してもっと前のめりになれるはずですし、周りから見た部署の印象も変えていかないといけない。長年“守り”のコーポレート本部でしたから、未だに「何を相談してもダメ出しする部署」と思われている側面があります。特に社歴の長い社員ほどそういう印象を持っているはず。アンケートでも保守的な姿勢が感じられるので、そこをできる限り払拭しようとしています。
また社歴の浅い人たちにはコーポレート本部が何をしているところか、見えていない部分があると感じています。きっと自分たちの機能がきちんと伝わっていないことで、遠回りしている取り組みもあると思うんです。気軽に相談できる存在になり、取りこぼしを拾っていきたいです。

――前のめりなチームになるために、取り組んでいることは。

半期ごとに開催するオフサイトミーティングでは、ミッションに対するアクションを議論しています。チーム全体で話し合い、ユニットレベルに収まらないスケールで考えることを大事にしています。
あとはそれぞれの取り組みを、随時共有することですね。ただ聞くだけでなく、それぞれの専門的な視点から助言するというステップを噛ませることがポイントだと思っていて、Slackでの議論も徐々に活発化していますね。

――考える機会を設けることが大事なのですね。

意図的に仕掛けをつくらないと、日々の業務にしか目が行かなくなってしまいますから。ただメンバーとしては、難しいところもあるんじゃないかな。専門性を磨きたい思いも理解できるから。でも専門を究めた先に、何があるのかもよく考えてみてほしい。私たちは士業とは違うので、仮に10年勤めて経理“しか”できないというのでは、あまりにも幅が狭いのではないかなと感じます。

管理部門から事業家が生まれるくらいがいい

――となると、いろんな領域に広く関心を持てる人材がマッチするということですか。

バリューに「全員、事業家」を挙げていますしね。法務や経理のスキルを高めたいという動機も悪くないけれど、それをどう生かしたいか長期視点に立って語れる人に一目置いています。
そもそもナイルには、現状よりもっとよくなる提案だったら、役割をはみ出して提案できるカルチャーがあります。例えばエンジニアがサービスの在り方を語っても構わなくて、それはコーポレート本部の人間も同じです。もっと言えば、管理部門から事業部へ転籍する人が出てきたっていいんです。

――それも大胆ですね。

社内では事業部から管理部門へ移るケースは見受けられるのですが、逆のパターンはまだ限られています。そこに流動性を持たせられたら、より加速度つけて組織も成長できるのではないかと。会社がもっと大きくなった時には、事業部や子会社の管理部門担当になることも考えられますし。
事業立ち上げの瞬間に携わることは、専門性を磨くうえでもいい経験になるはずです。

――実際に動きはあるのですか。

この前「Next Launcher」という新規メディアを立ち上げる社内プロジェクトに、コーポレート本部の社員も参加したんです。彼は税理士事務所の出身で、入社当時も経理だけをやっていきたいと語っていた人でした。けれどもAppivマンガ(スマートフォンメディア事業部が運営する電子コミックストア)の立ち上げに参画して事業家マインドが芽生えたようで、Next Launcherにも自ら手を挙げていました。自分の趣味であるDJをテーマにした媒体を立案していましたね。

――それは大きな変化ですね。

そう。会社の規模は大きくなっても、やはり事業と近い関係にあるバックオフィスだといえます。事業家視点を併せ持つ専門家として成長するには、格好の環境だと思いますよ。

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